波波小说

第13部分（第1页）

司，扩到600万元，他占60％是控股方，做红高粱的董事长，我占40％的股份，做总经理。胡董事长已经着手组织了一个阵容强大的董事会，打算三年将红高粱做成上市公司，这也是我的奋斗目标，我同意了，我们签订了合作意向书，两家公司一起开了会，我会上宣布了未来新的董事长。可是会后却遭到了一些红高粱创业者们的反对。认为把控股权让出去是非常不明知的做法。此时我也犹豫了，建业的回答很明确：要控股。正在这时，河南国信房地产公司态度非常积极，愿意在不控股的前提下，答应建业给我们开出的所有条件。我们签约了，红高粱由原来的100万，增资扩股为600万，原红高粱占51％，国信占49％，第一步国信投资294万作为资本金，三个月内他负责筹资2000万，在全国发展20家连锁。新红高粱完成注册后，董事会决定在全国发展20家分店。有了钱，董事会又有决心，我当然干劲更是十足。于是，我就把当时赚来的几百万和国信的预付金180万全部投了出去，先预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，这家房地产公司违约了，三个月内2000万一分没到。这时的红高粱已处在非常危险的境地。是进？还是退？

进——需要一千万元，退——社会影响太大。

当时媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”

当时有位很关心红高粱的银行领导告我说：“乔赢，现在如果红高粱失败，全国老百姓的唾沫都会把你淹死！”

如此，我已骑虎难下。

我前进不了，后退不得，急得直想跳楼。但是，我当时坚定的信念是：红高粱已经不属于我个人了，我不能倒下，我要不顾一切的保住这个民族企业的品牌。

现在想来，一个人要想成就一番事业，特别重要的是境界，而不是你是否控股。

当今有许多民营老板，都在这个问题上出了问题。因为这个事业是你开创的，发展到一定程度需要做资本经营时，总舍不得放弃控股权，结果导致企业发展失败。我认为这就是缺少现代经营意识，缺少向高层次发展的境界。想想美国的微软公司，比尔·盖茨虽然是创始人，他仅占公司10％的股份。试想如果他没有这种股份大众化和全球化的境界，恐怕就没有今天的微软企业了。

你的境界决定你能做多大的事业。现代的经营理念是：让善于投资的人去投资，让善于经营去经营，善于管理的去管理，善于创业的去创业。你要想真正干一番事业，就必须有现代经营的理念和境界，否则，就开个小餐馆养家糊口吧。违背这个规律就要吃大亏。我这方面的教训是非常大的。让我着实偿到了“红得心痛”的滋味。

集资——让我走入了死穴

正在我为难之时，一位朋友为我推荐一个“能人”，说他是融资高手，一定能帮我筹措资金，渡过难关。这个能人就是弓建军。

弓建军的确是非常聪明的人。自幼喜欢油画、书法、唐诗、宋词；河南大学毕业后，自己经营一家装饰公司，他早已过上了小康生活。

我们第一次见面时，他就说，他非常欣赏红高粱的概念，他认为，这是河南人的骄傲。我告诉他，我正处在骑虎难下的局面。10个分店的租金押金和前期投资都到位了，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。启租期眼看到了，我的合作伙伴违约了，合约上规定三个月内到位2000万，可后来一分没到。红高粱已处在非常危险的境地。是进还是退，我不知道。进——至少需要1千万，退——社会影响太大。

弓建军一听就着急了。我没想到这么有名气的红高粱，竟然处在这种境地。他向我表示，愿意想点办法帮我一下，他说不希望看到让河南人为之骄傲的牌子倒下。

那天他俨然拿出了“救世主”的风范，给我指点了“江山”！他说：“乔总，你这是端着金饭碗在要饭！其实你周围到处都钱，总不能活人让尿憋死。就你这个红高粱三个字就是很大一笔财富。”他接着说：“公司那么多员工，每个人集资2000元，你就有几百万了。”

我告诉弓建军，怕员工接受不了，不但没弄来钱，又影响了员工情绪和服务，其不是更糟？

他说，他有把握弄来钱。于是我请弓建军出任了总裁助理，后来任命为常务副总。

弓建军提出了员工集资方案后，拿到了红高粱的高层办公会上讨论，大家认为，只有一种选择，确保红高粱不倒！于是，大家一致通过集资方案。

刚开始，所有经理先带头，每人至少2000钱，多者不限。我当天就把刚拿到的工资全部交给了财务部，接着所有的经理都分别响应了公司的号召。接着我们又动员了全体职工。每人都必须存钱——2000元。

消息传开后，社会上的人也纷纷加入甚至托熟人来〃入会〃，而且他们都是以员工家属的名义来交钱的。此时，弓建军把这个情况电话向我作了汇报，我当时正在为深圳分店没钱发愁呢，听到这个消息，我就像打了一支强心针似的，一下子看到了希望。

当时我在心里告诫自己，一定要搞好红高粱事业，让那些支持我们事业的人，得到应有的回报。

由于资金是慢慢积累的，然而几个分店是同时急需资金。结果出现了既迟迟开不了业，又割舍不了，包袱越背越大、越背越重的局面；比如天津分店整整拖了10个月才开业，海口分店拖延了一年才开业。对业主来讲，只要启租期一到，不管你是否开业，每个月的房租一分不少。你不交钱，很简单：走人。那你以前所交费用就全部泡汤。

于是，红高粱的经营已经出现了恶性循环的局面：一个店本来100万就可以开业的，现在花了200万元还没有开业；人员早已招聘过来，已经开始培训，迟迟开不了业，也给员工心中留下了不好的印象。店铺开业了，由于前期费用太高，看着生意很好，就是没有利润。另外，我们总公司又有高息的压力，事实上，红高粱已经不是在正常经营，而是在“铤而走险”。

1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司的集资也因“集资户”的挤兑而终止。没有经济支撑的我不再“四处奔波”，开始回过头来审视自己种下的一棵棵〃红高粱〃，我发现几千万的资金已经像水一样地泼了出去，各地的直营店大多负债累累，几近倒闭，公司总负债已接近2000万元。这个时候，每个分店都受到总部的影响，经营遇到困难。这个时候最需要专门为企业服务的风险投资的进入。其实，一个企业在发展过程中，遇到这种情况是难免的。麦当劳在第六年时，也遇到了这种情况，有上千万美元的债务，又面临着的商标纠纷，克罗克面临着倒闭的危险，可是有一家小型的金融机构给麦当劳作了一个7年的低息债转股的投资，挽救了麦当劳。我们当时的生意并不是不行，而是债务压力太大，结果红高粱步履艰难，纷纷倒下。

当时，红高粱也有一次被海外著名投资银行挽救的机会，由于双方的“语言不同”，合作没能成功。

中式快餐连锁中的问题

红高粱在发展过程中，遇到不少难以解决的问题，尤其是在20多家分店以后，暴露出来的问题，越发明显，我试图一一解决，可是，解决一个，就又出现几个，我开始静下心思考，中式快餐连锁发展中的困难和问题到底有哪些，有什么好的解决办法？当时最突出的问题有三个：　　第一、供应链问题——我认为，餐饮业也好，快餐业也罢，它是一个供应链长而分散、需求链短而多的行业，导致餐饮企业在采购及销售方面因信息流短缺和不畅带来的经营成本高、收益不稳定的经营状况。餐饮业的供应链中最庞杂的是中间环节，即大大小小的中间供应商，就向海洋中的浮游生物一样，游弋在生产商和餐饮企业之间，他们一手托两家，靠信息收集与控制，通过实现对信息流、物流的掌控和资金流的服务获取收益。

同时，由于外部信息的不畅，直接影响到连锁企业内部信息管理与外部信息流“不对称”的问题，从而影响经营管理的改善，也直接影响到成本管理和供应标准化的问题。

第二、管理规范问题：各店要想达到统一的高标准，就需要好的管理人员，而好的管理人员，招聘起来是非常困难的；

第三、就是品种的口味问题，一个店一个味，同样的配方，不是同样的味，原因是原料不标准。同一个地区还行，跨地区就非常的困难，要解决就要以高成本为代价。

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