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第8部分（第1页）

众所周知，雅芳堪称直销企业转型的典范，其在中国74个城市有5600家专卖店，接近一个传统的零售公司。安利虽然也有100多家店铺，但更像是一个储存发货的据点，其核心的奖励制度、运作方式并没有实质改变。

据资料显示，雅芳的单层直销模式显然更受政府的青睐。草案明确写道：“在市场组织形式上坚持先开店铺后发展直销商。”但安利也将据理力争。

两种直销模式的形成是从1998年开始的，在中国限制直销的6年时间里，众多跨国直销巨头纷纷转变，并形成了两种主要的销售模式：以雅芳为代表的依靠专卖店的“单层”模式；以安利为代表的依靠店外推销员的“多层次”模式。

在这样决定命运的关键时刻，雅芳公司和安利公司的高层领导人自然也是寝食难安。2004年5月，安利副总裁侯立威、安利全球品牌副总裁詹尼斯？杰克逊前脚刚走，6月，安利全球董事会主席温安洛又再度访华。同样是6月，雅芳CEO钟彬娴访华，这也是她在短短半年内的第二次访华。6月中旬，安利与张江高科技园签署了设立上海研发中心的意向书。

为了让自己的直销模式在即将出台的《直销法》中获得最大限度的认可，两种模式的采用者——雅芳公司和安利公司都在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。

有专家认为，根据1998年国家的有关规定，以安利、雅芳为代表的10家外资直销企业被迫转型。6年过后，雅芳较彻底地改变目前在美国仍行之有效的“多层次”直销模式，采用依靠专卖店的“单层”模式，开设了近6000家专卖店，几乎完全变成一个传统的日化企业。而安利却只是表面性地回应了政策约束，开设了不到110家店铺，销售主力依然是其店外销售人员，其经营模式在稍加修饰之后继续沿原路前行。

当初国家对直销业进行整顿时，企业面前有两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。

安利选择的是前一种。有人认为，目前安利的做法与6年前相比，除了初期加入费用由700元变成100元，下线的叫法变成下级部门外，没有特别的变化，只是因为政策的关系，大会少了，但是，几十年来安利的作业精髓依旧没有变。

而雅芳却出人意料地选择了后一种。亲身经历并为雅芳转型做抉择的雅芳大中华区总裁高寿康，在6年后的今天回忆当时的决定时说：“我觉得比较快一点可以让雅芳（中国）重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。”

于是，唯一一家完全转向店铺销售的雅芳，成为在华转型的最佳样板。如今的雅芳是一个传统的化妆品公司，资料显示，到2004年一季度末，雅芳在全国74个城市拥有5600家专卖店和1600个专柜。

一旦对店铺不加限制的直销时代来临，并未真正转型的安利可以轻松转身，而遵照政府指令彻底转型的雅芳则将再一次承受转型的成本，因此，为了自身的利益，雅芳和安利的模式之争愈演愈烈。

如果新直销法对雅芳不利，那么雅芳势必又将面临再次转型的阵痛，而走回直销，远比安利要艰难得多。如果可以通过立法使它所代表的直销模式获得最大的发展空间当然是最好；如果不行，也可以抢在其他企业之前，先进行转型，以更快更顺利地熬过转型的阵痛。因此，雅芳公司高层在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。

比较起来，安利的核心能力和传统优势决定了该公司不会大量开设专卖店，而且截至目前全部的110家专卖店都是由该公司投资和经营。转型之后，该公司以专卖店为中心雇用推销员。2004年年初，出于规范、有效管理的目的，该公司决定停止雇用新的推销员，并对麾下已有的约7万名推销员进行“属地管理”。

实际上，安利公司在转型之后就一直保留了多层次直销激励机制的精髓，成为该公司转型之后销售收入连年攀升的一个重要推动力。

安利和雅芳两种不同的经营模式转向一直在业内引起讨论，有些观点认为雅芳开设专卖店的步子太快，店铺数量过多；而有些观点则认为安利专卖店的扩张速度太慢。实际上，如果从战略灵活性和公司的现实业绩看，可以说这两种模式都是从两家公司的实际出发，都具有牢靠的战略基础，同时也折射出两家公司为应对危机预备战略灵活性的良苦用心。

重构中国的物流体系（1）

近四年来，雅芳在中国的销售额以每年30％的强劲势头迅猛攀升。基于中国市场的突出表现，雅芳公司董事长兼首席执行官钟彬娴不久前专程造访中国。她在北京表示，雅芳未来两年在华的专卖店将以每年新增500家店的速度上升，而中国市场的持续高速发展是雅芳选择在华大举发力的根本原因。

雅芳估计中国的护肤品和化妆品市场空间高达30亿美元，是其最大的十个市场之一；钟彬娴还预计中国市场将在未来几年超越日本，成为雅芳在亚洲最大的市场。

1998年，由于雅芳在中国经历过的那次“传销之祸”的重创，雅芳全面转为专卖店经营，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于6000美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。

雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。

雅芳最初的市场策略是专柜、专卖店、小店铺以及推销员“四条腿”走路。随着时间推移以及经验的成熟，策略不断调整，一些条文也在细节上进行了修订。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。

过渡将近两年，雅芳慢慢发现小店形象差，对雅芳品牌影响不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的五六平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的上门服务也不复存在。

2001年初的雅芳，已经在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，2002年实现销售收入12亿元。当时，雅芳高层管理人员发现，随着专卖店的增多，经销商的满意度发生了很大的偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。

雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。

这种物流方式要求雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物。要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，销售额流失巨大，加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。

于是，雅芳的高层决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：“谁先解决‘最后一公里的难题，谁就必将胜出！”张恒法所说的“最后一公里”，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个“著名”概念。　。。

重构中国的物流体系（2）

这“最后一公里”直接影响公司销售目标的实现，但是掌握企业命脉的“最后一公里”却往往成为事故的多发区，有20％的店面和专柜在这“一公里”内流失。

经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立了八个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。

雅芳生产出的货物直接运输到八个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所订产品分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。

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